聚城视界：对于即将到来的2019年，旅游业的人资，财务等部门恐怕只能用“年关难过”来形容眼下的处境了，怎么控制人力开支的同时不降低景区品质，还留得住员工成为紧急课题。降低人力成本，从来都不是什么新问题，而是一个从企业诞生之日起就存在的永恒的议题。五年前，中国旅游行业就遭遇了一次薪酬大幅上涨的热潮，我们不谈当时和今日的背景，原因，直截了当谈对策，当时的中央党校学者马利军在论文《人力成本上扬对我国旅游业的影响及对策研究》中提出的一些对策，时至今日，仍有现实指导意义。需要说明的是，原文较为学术化，本文提取观点，为了易于读者理解，进行了改写。
 

当我在构思如何降级人力成本这一课题时，我首先质疑的就是在一个人力密集型行业、企业探讨这点，可能吗？事实证明，我大错特错。

时间已经部分给出了答案。包括旅游电子商务在内的技术已经极大改变了旅游业的行业组织和成本构成。通过技术革新和组织管理调整，将人力密集型的企业转化为资金技术密集型企业成为了一种可能。

五年前，网络售票主要还通过PC端，今天已经大部分变为移动终端。五年前，现场售票还是一项异常繁重的工作，今天，很多景区门口的售票窗口只有在节假日才会出现一定的排队现象。经咨询，国内多家主题公园在入园人数持续攀升的情况下，售票部门工作人员保持稳定甚至有的不增反降。

在销售领域，新零售已经极大解放了收银员的压力，古老一点的自动售货机，新型的无人售货系统使得零售越来越倚重物流和大数据分析等。过去财务部门疯狂使用验钞机数钱的场景已经变得越来越少见了。

在营销领域，传统的车辆号牌统计，游客来源地统计，游客喜好分析等也都可以通过车牌号自动识别系统、网络订票后台、营运部门数据挖掘等技术手段来部分替代现场调研的繁重工作。

在本号此前介绍过的日本豪斯登堡直接激进地推出了机器人酒店。前台接待工作都交给机器人了。

 
比提高员工福利更贵的是流失，招聘、培训、因为断档造成的游客体验下滑等隐性成本往往被忽视，过高感知实际花费的痛苦，而忽视隐性成本，是一种常见的偏见。
迪士尼深知这点，从而总是愿意为员工创造更好的福利和意外惊喜。仅以上海为例。基层员工每月到手不过三四千，却保持了低于行业平均水平的流失率，魔法是什么？迪士尼做到了让他们赚得有奔头，花得有补贴。
 
激励性薪酬：上海迪士尼每年都会根据员工的具体表现对底薪进行分梯度增幅调整，13薪和年终奖金额也同样会根据员工的表现制定。
 
额外保险：五险一金外，上海迪士尼为全体员工缴纳数额较高的商业保险。搭配着足额的社会医疗保险，员工去医院看病买药几乎完全不花钱。
 
门票：迪士尼的员工每年拥有十数次在除东京外所有迪士尼乐园“带人入园”的机会，以及数张额外乐园门票，价值平均到每月也是千余元。
 
食宿：现场员工有免费员工餐。办公室人员则需要自己购买食物，但是有折扣。上海员工鼓励住家，有交通补贴。非沪籍员工提供住宿和班车，一个月租金不到薪酬的十分之一。

（图为计划外的部分员工的圣诞礼物，并且是以直属领导私人名义赠送的，更具有亲近感）

其他：还有经常性且内容丰富的“高逼格”团建，以及经常赠与员工“价值不菲”的员工专属商品以及在旅游、服务行业中可谓“名列前茅”带薪病假和带薪年假天数等等，诸多“花式”福利待遇。购买园区商品也有极大的折扣。（  恩，经常拜托朋友给我代购。）
 
针对95后的研究显示，企业氛围超越了工资成为了至关重要的留人因素。工资差异在一千元以内的企业，用情至深，薪酬透明公平，工作氛围和谐的企业的吸引力远高于那些工资高但是工作不明晰的企业。

3、规模经济，如何用在人身上？

规模经济在工业领域很常见也易于理解，产量的增长降低了单位产品制造成本，在旅游业也存在吗？这是自然的，培养的人越多，经验越丰富。培训固定成本得以摊薄，而一些工作流程也得以通过长期实践固化。日常营业数据的收集使得精准预测客流，合理排班成为可能。
 
以东京迪士尼为例，庞大的用人规模加上长期的运营经验赋予了它完备的培训系统，使得大量雇佣小时工也不必担心服务品质下滑。例如大家所熟知的由东方乐园公司运营的东京迪士尼度假区内有2万名左右的在职员工，而正式员工却仅仅只有2000余人，剩下的1.8万名员工均为非正式员工。
 
国内餐饮业中，无论是肯德基，麦当劳这类洋快餐，还是绿茶、海底捞等，都大规模使用小时工，而顾客却感知不到差异，这就是依靠了规范的流程，清晰的操作指南等。这些在企业起步阶段是很难实现的，只有规模经济下才有可能。
 
中国的连锁主题公园品牌日益增多，完全有可能通过复制成熟园区的经验，减少培训时间，减少工作中的操作失误等来实现控制综合人力成本。

4、舍本逐末不如精益求精

减人、降培训成本、降流失率的方法很多，但是总体而言依然是头痛医头、脚痛医脚的局部疗法，真正的解决方案是什么呢？

一个问题，什么时候你觉得一个人太便宜了，这种人多多益善？那就是这个人创造的价值太大了。

对于旅游企业，降低人力成本的最好方法就是提高单产，让每个岗位的价值最大化。这就需要景区注重品牌打造了。

《对策》提出增强企业的核心竞争力，做强特色，成为别具一格的竞争力。

近年来，主题公园行业在主题酒店、主题餐厅收获的高溢价证实了这一点。以江苏某景区为例，节假日该景区周边的五星酒店不到一千，而景区内的主题酒店最便宜的房型都超过了一千，部分房间达到了三千。不过需要补充说明一点，该酒店不是简单的放点摆件，贴点图就号称主题酒店了，而是从酒店整体故事背景和房型设计、标识、备品、灯具、家具、大堂装饰及游乐设施、食物等全方位设计了体验。虽然没有泳池、健身房、电影院、浴缸等设施使得一些游客认为其达不到度假酒店的标准，但是酒店总体打分在多个不同点评类网站都高居当地前五，超越了一大批高星级、设施齐全、餐饮和服务质量更高的酒店，但是这也从另一个侧面反映了特色化的盈利空间有多大，特色化可以在多大程度上超越标准化。

上海迪士尼度假区员工虽然在一万人左右，但是人均创效却远超过内主题公园平均水平的两倍。例如华东某乐园约1100名员工，年营业额约4亿。上海迪士尼的年1600万客流，高昂的门票，加上近50%的二次消费，保守估计年营业额超过60亿。（携程估测有100亿）看着忙得不可开交卖爆米花和鸡腿的员工，你还会觉得它们贵吗？恨不得多雇佣几个吧。